1. Des règles d’embauche

Une entreprise vit une situation de crise. Elle a embauché un employé avec une expérience de 5 ans et à qui elle a octroyé un salaire supérieur aux employés de la même classe d’emploi ayant une ancienneté de 5 à 15 ans. Lorsque les employés ont eu vent de cela, il s’en est suivi une chaîne de communication informelle qui a discrédité la neutralité et l’équité dans l’octroi des salaires. Cette situation a occasionné une période de turbulence qui a nui à la productivité de l’organisation.

Est-ce que cette situation aurait pu être évitée avec des normes d’embauche claires et connues du personnel? Est-ce que la reconnaissance des acquis aurait pu aider à éviter ce conflit?

Est-ce qu’une structure salariale aurait prévenu un tel conflit? À quelles conditions?

 

2. L’importance de la communication

Une organisation fait appel au même consultant pour gérer une crise à la suite du rapport d’un diagnostic organisationnel et des recommandations qu’il avait présenté au DG. En effet, à la remise du rapport, le consultant avait pris soin de convenir d’une réunion avec lui pour préparer la stratégie de communication avant de le présenter au Comité de direction. Mais, voulant amorcer rapidement les changements, le DG a remis le rapport dans son intégralité sans avoir vérifié avec son CA.

Les changements proposés ont semé la panique, du mécontentement et la remise d’une année de son application créant ainsi une rupture de confiance aux différents paliers de l’organisation.

Quels rapports entretenir avec un Consultant pour la mise en application d’un diagnostic organisationnel? Quelles autres conditions doivent être réunies? Quelles stratégies de communication mettre en place pour optimiser les échanges, l’adhésion et la réussite du plan de match.

 

3. Le climat de travail

Un consultant est demandé pour régler une plainte de harcèlement, dans une organisation syndiquée, entre 2 employés ayant entretenu et terminé une relation amoureuse avec fracas, en divisant l’équipe en 3 clans et où s’est installé un langage injurieux et un climat d’intimidation et de violence physique. Dans un souci de neutralité, l’employeur a confié le mandat à l’externe.

L’enquête a permis de constater que le harcèlement était réel, que le climat organisationnel devait changer pour rétablir des pratiques de respect et des conditions propices à la productivité.

Quels indices peuvent aider un employeur à demander promptement de l’aide? L’élaboration d’un plan d’action doit considérer quels types d’éléments?

 

4. Structure de rémunération

Je suis propriétaire d’un gros cabinet médical sans syndicats et mon exercice d’équité salariale est réalisé. La LÉS oblige à faire le maintien. Je choisis d’implanter une structure salariale dans tout mon cabinet.

Dans mon exercice d’évaluation et de comparaison des emplois, j’ai constaté des postes surpayés et des postes sous-payés et des incohérences dans la hiérarchie des postes. Et il y a du mécontentement dans mon entreprise.

Comment j’intègre ma courbe salariale équitable? Devrai-je plutôt me doter d’une structure globale de rémunération? Comment je fais pour garder le contrôle de ma masse salariale?

 

5. Achat d’entreprise

Je viens d’acheter une entreprise qui n’a pas fait son exercice d’équité salariale. Je dois me conformer à la Loi. Je dois savoir si, dans l’entreprise, on a procédé à une évaluation des emplois.

Y a-t-il des documents qui justifient les salaires octroyés? La Commission de l’Equité salariale a-t-elle été saisie d’une plainte de non conformité?

Que puis-je faire pour faire l’exercice d’équité salariale et en profiter pour mettre de la logique dans ma rémunération?